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Quels sont les gourous de la qualité dans le monde ?


o Walter A. SHEWHART (1891-1967)

 Il faut accepter comme un axiome le fait que la qualité maîtrisée n'est pas une qualité constante.

 L'essentiel des théories statistiques modernes est une nouveauté pour la majorité des ingénieurs. [Ceci a été écrit en 1931. Les choses ont-elles réellement avancé ?]

o W. Edwards DEMING (1900–1993)

 La direction doit comprendre que la responsabilité finale de l'amélioration du système lui appartient désormais. ['désormais...' Cette citation est extraite de 'Out of the crisis', paru en 1982]

 Le client est la partie la plus importante de la ligne de production.

 Il n'est pas nécessaire de changer : la survie n'est pas obligatoire.

 Si le Japon peut le faire, pourquoi pas nous ? [Ce fut le titre de l'émission de télévision qui l'a fait connaître au grand public, en 1980.]

 Les pertes de marché, et le chômage qui en résulte, ne sont pas fatals. Ils ne sont pas inévitables. Ils sont le fait de l'homme.

 Il n'y a pas de substitut à la connaissance.

 Le but du système doit être clair pour tous ceux qui en font partie; le but doit comporter des plans pour le futur; le but doit être un jugement de valeurs.

 La qualité est l'affaire de tous.

 La connaissance profonde doit venir de l'extérieur du système – et y avoir été invitée.

 Le travailleur n'est pas le problème. Le problème est en haut : le management !

 Un mauvais système triomphera toujours d'une bonne personne.

 Le secret, c'est la coopération vers le but de l'organisation. On ne peut pas se permettre l'effet destructeur de la compétition.

 Les 14 points ont tous un seul but : permettre aux gens de travailler avec joie et fierté.

 Je crois que les gens attendent des miracles. Les chefs d'entreprise américains pensent qu'il suffit de copier ce qui se fait au Japon - mais ils ne savent pas quoi copier.

 Les écoles de management enseignent comment on manage aujourd'hui. En d'autres mots, elles enseignent la perpétuation du style de management actuel. Elles enseignent la perpétuation de notre déclin. [in 'The new economics', 1993]

 Faire de son mieux ne suffit pas. Il faut d'abord savoir quoi faire, puis faire de son mieux.

 Si je devais réduire mon message aux responsables d'entreprises au strict minimum, je leur dirais que la seule chose à faire est de s'attaquer à réduire la variabilité des processus.

o Joseph JURAN (1904 - 2008)

 Sans standard, il n'existe pas de base logique sur laquelle fonder une décision ou décider d'une action.

 La définition des objectifs a souvent été faite à partir de la performance passée. Cette pratique a eu tendance à perpétuer les erreurs du passé.

o Shigeo SHINGÔ (1909–1990)

 Seul le dernier tour serre le boulon, le reste n'est que mouvement.

 Ceux qui ne sont pas insatisfaits ne feront jamais de progrès.

 Je suis fréquemment rembarré par des personnes qui me disent qu'elles sont trop occupées pour faire de l'amélioration. Je réponds en leur disant qu'elles seront trop occupées jusqu'à leur mort, ou jusqu'à ce que leur entreprise fasse faillite.

 Ne demandez pas à votre personnel de vous apporter des solutions, demandez-lui de vous apporter des problèmes.

o Taiichi ÔNO (1912–1990)

 Ne pas avoir de problèmes est le plus gros problème qui soit.

 Les standards ne devraient pas être imposés par la hiérarchie, mais plutôt définis par les travailleurs eux-mêmes.

 Les couts ne sont pas là pour être calculés, ils sont là pour être réduits !

 Je suis fier d'être Japonais et je veux que mon pays gagne. J'étais convaincu que mon système était un moyen qui pouvait nous aider à devenir une nation industrielle moderne. C'est pourquoi je n'ai jamais eu de problème à le partager avec d'autres entreprises japonaises, même avec mes concurrents les plus importants.

 Plus une entreprise possède de stocks, moins elle aura ce dont elle a besoin.

 Tout ce que nous faisons, c'est de surveiller une ligne du temps, depuis le moment où un client passe une commande, et le moment où nous collectons le cash. Et nous réduisons cette ligne du temps en réduisant les gaspillages.

o Kaoru ISHIKAWA (1915–1989)

 La Maîtrise Totale de la Qualité (TQM) signifie simplement que l'on fait ce que l'on est supposé faire.

 La Maîtrise Totale de la Qualité signifie la maîtrise du management lui‐même.

 La maîtrise de la qualité commence par la formation et se termine par la formation.

 Le développement de nouveaux produits devrait être la plus importante préoccupation de l'entreprise.

 L'amélioration de l'attitude de la direction est un sous-produit intéressant de l'utilisation des faits, des données, et de l'utilisation des méthodes statistiques.

 Les directeurs généraux font souvent l'erreur de penser qu'améliorer la qualité va augmenter les couts. Cela vient de la vision erronée que la maîtrise de la qualité équivaut à l'inspection.

 Nous devons nous rappeler d'utiliser les données comme base de nos actions; sinon elles ne seront pas recueillies de façon positive.

 Les inspecteurs ne sont pas vraiment nécessaires. Si une usine en compte un trop grand nombre, leur présence va faire diminuer la productivité et augmenter les couts.

 Les politiciens ne devraient pas réguler le peuple, mais le stimuler.

o Armand V. FEIGENBAUM (1922-2014) Inventeur du concept de 'Total Quality Control', Feigenbaum fut Directeur des Opérations et de la Qualité chez General Electric. Il considère que les statistiques ne doivent représenter qu'une petite partie du système de management. Il parle aussi de l''usine cachée', celle qui produit des pièces défectueuses, à hauteur de 40% de son chiffre d'affaires.

 La qualité, c'est la perception qu'a le client de ce qu'est la qualité, pas ce que l'entreprise pense.

 La qualité et l'innovation sont liées et mutuellement bénéfiques.

 Manager la qualité, c'est manager l'entreprise.

 La qualité est une éthique.

 La qualité, ce n'est pas une réparation rapide ou temporaire, c'est un processus d'amélioration continue.

 Implémentez la qualité en englobant vos fournisseurs et vos clients dans le système.

 La qualité est le chemin vers la productivité le plus efficient et le moins demandeur en investissement.

 Rechercher l'excellence, la profonde reconnaissance que ce que vous faites est bien, est la plus forte motivation dans toutes les organisations.

 La qualité et le coût s'additionnent; ils ne se soustraient pas l'un à l'autre.

 La croyance selon laquelle la qualité voyage exclusivement avec un passeport étranger est un mythe.

o Philip CROSBY (1926–2001)

 La qualité ne coûte rien (Quality is Free), mais elle n'est pas offerte.

 Les bonnes choses arrivent lorsqu'on les a préparées, les mauvaises arrivent d'elles-mêmes.

 Si on livre à l'heure, mais que les produits ont des défauts, alors on n'a pas livré à l'heure.

 Il est toujours moins cher de bien faire le travail du premier coup.

 Les coûts de prévention se résument à un peu de formation et quelques tapes sur l'épaule de temps à autre.

 Le standard de qualité est le zéro-défauts, pas les 'Acceptable Quality Level'.

 Les individus se comportent selon les standards de leurs leaders.

 Si on accepte une seule dérogation, alors les gens sauront que certaines choses peuvent ne pas être conformes.

 Toutes les non-conformités sont causées. Tout ce qui est causé peut être prévenu.

 La qualité est obtenue par la prévention, pas par le contrôle.

 La prévention n'est pas difficile à faire, elle est difficile à vendre.

 On ne peut pas passer à côté d'un défaut qui n'existe pas.

o Masaaki IMAI (1930–)

 Kaizen signifie amélioration continue impliquant tout le monde, sans grosse dépense d'argent.

 Le progrès est impossible si on n'accepte pas les erreurs.

 Là où il n'y a pas de standard, il ne peut y avoir d'amélioration. Pour cette raison, les standards sont la base pour la maintenance comme pour l'amélioration.

 Vous ne pouvez pas utiliser Kaizen une ou deux fois, et en attendre des résultats rapides. Vous devez l'intégrer sur le long terme.

o Peter SCHOLTES (1938-2009) Président du Deming Transformation Forum, titulaire de la Médaille Deming, il a beaucoup travaillé au concept de leadership.

 L'erreur humaine est une source d'erreur négligeable. Pourtant, parce que nous ne comprenons pas le système, nous faisons comme si l'erreur humaine était la cause racine de nos problèmes.

 95% des changements faits par la direction n'apportent aucune amélioration.

 Dans un monde sans données, l'opinion prévaut.

 Les gens ne résistent pas au changement, ils s'opposent à être changés.

 Les managers doivent se considérer comme des expérimentateurs qui guident les apprentissages, pas comme des dictateurs qui imposent le contrôle.

o Eliyahu M. GOLDRATT (1947–2011)

 Les véritables actifs de l'entreprise, comme l'expertise des salariés, les parts de marché, la réputation; n'apparaissent pas au bilan comptable. Et les nombres qu'on y trouve – la valeur des machines, les stocks, le terrain - n'ont qu'une lointaine ressemblance avec leur valeur réelle.

 Les gens sont trop habitués à blâmer les circonstances extérieures, qui sur le moment ne peuvent être changées, plutôt que de se blâmer eux-mêmes de ne pas s'être préparés.

 Mesurer la performance a un impact considérable sur le comportement.

 Les choix arbitraires ne sont que le résultat d'une compréhension insuffisante.

 Nous pouvons ignorer nos contraintes, elles ne nous oublieront jamais.

 Sans un processus de décision approprié, il n'est pas possible de déduire l'information recherchée des données.

 Ce ne sont pas les personnes qu'il faut blâmer, ce sont les situations.


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