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Savoir ne pas savoir, compétence-clé du manager

Loick Roche
Directeur de GEM & Président du Chapitre des écoles de management at CGE (Conférence des Grandes Ecoles)
25 févr. 2016
Vous connaissez mes préventions vis-à-vis des adeptes de la Vérité. C'était là, comme le rappelle Michel Serres, toute la question des Grecs : « À quelles conditions la vérité est-elle possible ? » (cf. mon post : Le Progrès dans le management). Question très ambitieuse. Comme le sera plus tard celle de Kant qui, pourtant, se voulait plus accessible : « À quelles conditions la connaissance est-elle possible ?
Comme le montrera Karl Popper, si on ne peut accéder à la vérité ou à la connaissance, on peut, en revanche, progresser. C'est-à-dire cheminer de problèmes de plus en plus intéressants parce que de plus en plus complexes, avancer de moins mauvaise solution en moins mauvaise solution. Travail d'essais, d'erreurs, d’ajustements.
Pour un manager, vouloir tendre vers la vérité et la justice dans son mode de management — appelons cela progrès et équité — est un objectif très ambitieux. Un objectif qui fait front des deux espérances dont parlait Pavese dans son travail de traduction de Moby Dick de Melville : « le succès et l’échec, tuer la baleine blanche ou fracasser le bateau. »
Pour réussir dans le domaine du management, pour exister comme manager (ou, plus exactement, pour ex sistere, être debout), pour construire dans et pour l’organisation, plusieurs conditions, qui sont à l’origine du progrès dans l’entreprise, doivent être réunies.
Le manager ne doit pas faire de l'organisation et des règles managériales un devenir trop rigide. Pour autant, ne pas laisser faire. Ni sur-manager, ni sous-diriger. Le manager doit savoir qu’il peut se tromper, et se corriger, condition première pour accompagner ses équipes, être en capacité d'encaisser les coups, voire de les rendre. Sanctionner une personne, c’est aussi savoir la respecter. C’est lui rappeler qu’il existe des règles, un principe de réalité dont nul ne saurait se dédouaner.
Si l’organisation d’une entreprise est immense et complexe, elle n’est pas imperméable à l’intelligence ! Le manager, s’il doit reconnaître ses zones d’impuissance, se défier de ses zones de toute-puissance, pour construire dans ses zones de vraie puissance, a le devoir — pour reprendre un joli mot de Primo Lévy dans Le Système Périodique — de travailler les spécificités et contraires des organisations et des hommes, « à les piquer, à les sonder, à chercher un passage et s’en frayer un ».
Manager poppérien
Le manager doit favoriser une organisation capable de laisser mourir les théories. Pour faire emprunt à Karl Popper, être en capacité de promouvoir la critique ouverte sur des théories trop souvent dogmatiques. Dynamique dont Deuleuze et Guattari ont montré que, poussée à son extrême, elle organise les conditions de résilience d’une organisation. Voire d’un mode de management quand elle est appliquée au monde de l’entreprise. Parce qu'elle permet de recueillir les fruits des déterritorialisations des hommes et des femmes — autrement dit de leurs capacités à penser autrement — elle organise les conditions pour innover. De sorte, et cela ne vous surprendra pas de ma part, que le manager doit être un manager poppérien. C’est-à-dire, non seulement préférer la critique au dogme, mais accepter que « son savoir puisse être réductible à la conjecture », c’est-à-dire aux seules hypothèses.
Le manager poppérien ne sait pas tout. Il en sait un peu, ce qui est déjà beaucoup. Dans cet entre-deux, il cherche, tâtonne, devine. Comme le montre Edgar Morin (La Méthode I, La Nature de la Nature), Karl Popper est certainement celui qui détruit le mieux les rêves ambitieux des faux prophètes. À l'usurpation, préférer la supposition. Aux certitudes douteuses, préférer les doutes certains.
Dans le système-entreprise — là où se joue cette interface fragile homme, organisation, management —parce que ni la vérité, ni la connaissance certaine, ne peuvent à tout coup raisonnablement triompher, le manager, lorsque cela s'impose, doit accepter de savoir qu’il ne sait pas.

 

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