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Les changements ou ajouts de la norme ISO 9001 version 2015.

Tunis le 18 Janvier 2016.

Dans un premier temps, regardons quels sont les éléments qui ont changé de manière la plus significative :
1 Le contexte et les parties intéressées
La structure commune des normes de systèmes de management a introduit deux nouveaux chapitres en lien avec le contexte de l’organisme.
Il s’agit des chapitres 4.1 « Comprendre l’organisation et son contexte » et 4.2 « Comprendre les besoins et attentes des parties intéressées » de la norme ISO 9001 : 2015. Ces deux chapitres nécessitent que l’organisme détermine les exigences et les questions clé qui peuvent avoir un impact sur la planification du système de management de la qualité et qui peuvent servir de données d’entré pour son développement.
Cependant, le projet de norme fait référence à plusieurs reprises et dans différents chapitres aux parties intéressées pertinentes.
Il ne doit pas y avoir de confusion. Malgré cette ouverture sur les parties intéressées pertinentes, le domaine d’application de la norme ISO 9001 reste inchangé dans la mesure où la finalité de la norme reste de répondre aux exigences des clients et aux exigences règlementaires (voir chapitre 2 de l’ISO 9001 : 2015).
Il n’est pas exigé dans le projet de norme que l’organisme prenne en compte les parties intéressées qu’il a déterminées comme n’étant pas pertinentes pour son système de management de la qualité. De la même manière, il n’est pas exigé de prendre en compte une exigence particulière d’une partie intéressée pertinente si l’organisme considère que cette exigence n’est pas pertinente.
La pertinence ou la non-pertinence est déterminée par l’existence ou non d’un impact sur l’aptitude de l’organisme à fournir en permanence des produits et services conformes aux exigences des clients et aux exigences légales et règlementaires applicables, ou sur l’objectif de l’organisme d’accroître la satisfaction de ses clients.
2 L’information documentée
La structure commune des normes de systèmes de management impose un chapitre sur les informations documentées. Ce chapitre est intégré au projet de norme ISO 9001 sans modifications majeures.
Les exigences liées à la documentation ont été mises en cohérence avec le chapitre « information documentée » tout au long de la nouvelle version de l’ISO 9001. Cela pour conséquence de remplacer les termes « documents », procédure documentée » et « enregistrements » par informations documentées ».
Il existe donc une nécessité de faire la différence entre le besoin d’avoir une information documentée pour prescrire des actions et celui d’avoir une information documentée pour garder la traçabilité des actions mises en œuvre.
Il existe également un besoin de lier la nécessité de garder des informations documentées à la criticité des processus en se basant sur l’approche risque.
Là ou l’ISO 9001 :2008 faisant référence à des procédures documentées (par exemple pour définir, maîtriser ou supporter un processus), il est à présent exigé de tenir à jour des informations documentées.
En revanche, parmi les nouvelles exigences, la plus importante, et celle qui est porteuse de sens, est la prise en compte de la gestion des risques et des opportunités
3 La gestion des risques et des opportunités
Le projet de norme exige que l’organisme comprenne son contexte et détermine les risques et opportunités qui doivent être pris en compte.
L’un des principaux objectifs d’un système de management de la qualité est de servir d’outil de prévention. Par conséquent, la présente norme internationale ne comporte plus de chapitre distinct intitulé « actions préventives ». Le concept d’action préventive est intégré par une approche basée sur le risque pour formuler les exigences relatives au système de management de la qualité
Lors de l’élaboration du projet de norme, l’approche basée sur le risque a permis une certaine réduction des exigences prescriptives et leur remplacement par des exigences basées sur la performance.
Bien que les risques et opportunités doivent être déterminés et pris en compte, il n’y a pas d’exigence concernant un management du risque formel ou un processus de management du risque documenté – éléments qui relèvent de la norme ISO 31000.
4 Les fournitures externes (externalisation)
Le paragraphe « Maîtrise des approvisionnements de produits et services » traite de tout type d’approvisionnement externe, que ce soit par le moyen des achats dans le cadre d’une relation client fournisseur, par des dispositions particulières avec un organisme associé, par l’externalisation de processus ou des fonctions de l’organisme ou par d’autres moyens mis en place par l’organisme.
Dans tous les cas, il est exigé que l’organisme adopte une approche basée sur les risques pour déterminer le type et l’étendue des contrôles appropriés pour chaque fournisseur externe, mais aussi chaque approvisionnement externe en produits et services.
L’organisme doit adopter une approche basée sur les risques pour déterminer le type et l’étendue de la maîtrise appropriée pour des prestataires externes particuliers et des produits et services fournis par des prestataires externes.
5 La gestion des connaissances
Le paragraphe « gestion des connaissances » traite de la nécessité de déterminer et de tenir à jour les connaissances détendues par l’organisme, y compris par son personnel, pour s’assurer qu’il peut obtenir la conformité des produits et des services.
Le processus permettant de prendre en compte et de maîtriser les connaissances, passées, existantes et supplémentaires doit tenir compte du contexte de l’organisme, y compris sa taille et sa complexité, des risques et opportunités qu’il doit prendre en compte et de la nécessité d’accessibilité des connaissances.
L’équilibre entre les connaissances détenues par le personnel compétent et les connaissances mises à disposition par d’autres moyens est laissé à la discrétion de l’organisme, à condition que la conformité des produits et services puisse être obtenus.
6 L’applicabilité
Le projet de norme ne fait plus de référence spécifique à des « exclusions » lors de la détermination de l’applicabilité de ses exigences au système de management de la qualité d’un organisme. Toutefois, il est admis qu’un organisme puisse avec besoin de procéder à une revue de l’applicabilité des exigences en raison de la taille de l’organisme, du modèle de management qu’il adopte, de ses activités et de la nature des risques et opportunités qu’il rencontre.
Lorsqu’une exigence peut être appliquée dans le cadre du domaine d’application de son système de management de la qualité, l’organisme ne peut pas décider qu’elle n’est pas applicable.
Lorsqu’une exigence ne peut pas être appliquée ‘par exemple lorsque le processus correspondant n’est pas mis en œuvre), l’organisme peut déterminer que cette exigence n’est pas applicable.il ne peut pas être admis que cette non (applicabilité se traduise par l’impossibilité pour l’organisme d’obtenir des produits et services conformes ou d’accroître la satisfaction de ses clients.
7 Les tendances en synthèse
Résumons-nous l’évolution du projet de norme ISO 9001 :2015 s’articule donc autour de cinq grandes tendances :
❆ Anticiper les besoins et les attentes.
❆ Relier la stratégie à la démarche « Qualité »
❆ Maîtriser la chaîne de valeurs
❆ Evaluer et améliorer les performances du système de management
❆ Intégrer les différents domaines de management
❆ Anticiper les besoins et les attentes des clients
Mais aussi des parties intéressées pertinentes, il s’agit là de bien connaître le contexte de l’organisme. La détermination des enjeux internes et externes, l’identification des parties intéressées pertinentes, la définition du périmètre du système de management de la qualité sont bien là des éléments essentiels.
La simplification de la gestion documentaire au profit d’une information documentée laisse la place à plus de souplesse, mais surtout la responsabilité à l’organisme de définir ce qui est pertinent au regard de ses propres enjeux
❆ Pour un système de management de la qualité proactif et agile
❆ Assurer le lien entre la stratégie et la démarche « Qualité »
Cela s’articule sur trois piliers que sont le leadership, l’approche processus, et le management des connaissances.
La déclinaison du leadership à tout l’encadrement permet d’engager la démarche « Qualité » adaptée à la finalité de l’organisme et orientée sur les exigences clients, et de mettre en cohérence la politique et les objectifs avec les orientations stratégiques.
L’identification des processus – squelette du système de management de la qualité – leur description, et l’identification d’indicateurs de performance en lien avec les enjeux de l’organisme.
Les processus doivent être maîtrisés en prenant en compte les risques associés, et leur contribution à l’obtention des résultats. Identifier les opportunités d’amélioration, puis planifier et conduire les changements.
En termes de connaissances, il s’agit de gérer le capital immatériel constitué des savoir-faire et des expériences acquises, de valoriser et protéger droits de propriété intellectuelle.
❆ Pour un système de management aligné avec les pratiques managériales.
❆ Maîtriser la chaîne de valeur
Il est essentiel de s’assurer que la chaîne de réalisation interne, de la conception à la mise à disposition du produit et services, est conforme en prévenant les non-conformités et en maîtrisant les activités post-livraison. Cela passe également par la maîtrise des approvisionnements et des services externalisés.
❆ Pour un système de management de la qualité sans faille dans la Supply chain
❆ Evaluer et améliorer les performances du système de management de la qualité
La notion de « performance », comme étant la mesure d’un résultat, apparaît pour la première fois et à plusieurs reprises sans le texte de la norme. Il s’agit d’évaluer la performance des processus, mais aussi des fournisseurs. Comme l’on améliore que ce que l’on mesure, la notion d’amélioration continue est certes maintenue et développée. Elle est détendue à l’amélioration par rupture (ou par percée), voire par l’innovation.
Plus globalement, c’est la recherche de l’amélioration des performances du système de management de la qualité qui est visée, en s’appuyant sur l’approche risque.
❆ Pour un système de management de la qualité plus pertinent et plus efficace.
❆ Intégrer les systèmes de management
La structure commune pour les systèmes de management, telle que présentée dans la partie 1, chapitre 5, est l’élément facilitateur d’une intégration plus logique, selon le PDCA
❆ Pour un système de management plus facile à mettre en œuvre.
C’est à chacun de s’approprier ce qui est censé être universel pour l’adapter à son propre contexte.
Marc Bazinet
Dori Nissan
« L’ISO 9001 en marche »
Cap sur la version 2015.

 

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