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Quels sont les limites dans l’application des principes de la qualité ?

Tunis, 19 décembre 2016.

L’application de ces huit principes (voir l’artcile du 22 Août 2016) se heurte quelquefois au vécu réel de l’entreprise, à son contexte ou à sa culture. C’est alors la découverte dela relativité de ceux-ci. Dans certains contextes, ils appraissent à mille lieues de la mentalité et des habitudes des collectifs. C’est à se demander s’ils revêtent un caractère universel ou s’ils sont à prendre comme des conditions utiles mais pas absolues de réussite d’une démarche qualité.

Pour chacun des principes, un contre-exemple peut être trouvé, qui constituerait a pripori un frein, mais qui n’en est souvent pas un pour l’entreprise en question. En fait, l’entreprise continue sa démarche qualité, alors que le principe n’est pas investi.

·      L’orientation client

Un organisme de contrôle de conformité travaillant d’après de fortes exigences légales et réglementaires, se centre en général sur les procédures et leur conformité. On peut penser que l’entité qui est contrôlée par l’organisme est le client. Cette vision n’est pas tout à fait juste. Les exigences en matière de qualité proviennent principalement de la loi. Le client virtuel serait alors le ministère de tutelle d’où émane la réglementation. Peut–être peut-on avancer que l’organisme de contrôle doit être communiquant et relationnel avec les personnes contrôlées, mais il s’agit plus d’exigences de « confort », les objectifs principaux restant à la conformité à la réglementation.

Cet organisme de contrôle peut engager une démarche qualité sans avoir une orientation client pousée. A l’extrême, une trop forte orientation client auprès des entités contrôlées pourrait dégrader la qualité, par exemple par une trop forte empathie des contrôleurs.

·      Le leadership

Il existe des entreprises (petites et grandes) dans lesquelles le leadership n’est pas la qualité la plus partagée. Les managers y sont directifs et laissent peu de places à la participation. Pourtant, en s’appuyant sur un responsable assurance qualité (RAQ), ces managers arrivent à faire vivre une démarche qualité très correctement. Le personnel récemment recruté perçoit alors rapidement la tonalité de la démarche. Il y a certainement moins de suggestions d’amélioration dans ces entreprises, mais il existe également peu de non-conformités et les clients sont satisfaits.

·      L’implication du personnel

Dans certains contextes économiques difficiles, le personnel se trouve peu impliqué, mais joue le jeu a minima de l’application des procédures. Il est encadré par un management directif (voi ci-dessus) et réalise les contrôles voulus. Il existe de même peu de non-conformités dans ces entreprises.

·      L’approche processus

Une petite entreprise du secteur du bâtiment qui ne travaille que sur un seul corps de métier (la peinture par exemple) et qui emploie plusieurs personnes comme des artisans indépendants, n’est pas dans une approche de processus de réalisation. Effectivement, le peintre organise son travail de A à Z. Dans cette même optique d’une tâche menée par une seule personne du début à la fin du processus, citons également les entreprises qui emploient des horlogers ou les entreprises de conseil qui emploient es consultants.

Ces entreprises ne comprennent pas l’intérêt d’une approche processus et ont beaucoup de difficultés à modéliser les processus de réalisation. En fait, les interactions entre personnes n’existent pas au sein du déroulement du processus, et les corrélations ne sont pas prévisibles, car elles peuvent changer suivant les situations, au gré de l’opérateur.

·      Le management par l’approche système

Une petite entreprise qui conçoit, monte et installe des armoires électriques comprend l’approche processus de réalisation dans le concret. Mais, l’ensemble des activités support (management de compétences, des infrastructures, etc.) et de management (pilotage, amélioration) sont menées à bien par une seule personne : le dirigeant qui manage directement ses quelques collaborateurs. Parler à ce dirigeant d’approche système et dinteractions entre les processus n’a pas de sens, car pour lui, ce concept ne recouvre aucune réalité concrète.

 

·      L’amélioration continue

Il existe, même à notre époque globale et complexe, des domaines stabilisés depuis quelques années, où les opportunités d’amélioration sont très faibles. C’est souvent le cas d’entreprises réalisant en sous-traitance des opérations simples qu’elles maîtrisent depuis longtemps. Pousser ces entreprises à organsier des réunions régulières d’amélioration continue n’a pas vraiment de sens. Si l’on rajoute à cela un impératif de créativité, il peut y avoir un rejet de la démarche qualité, alors qu’il s’agit de continuer à faire de la « belle ouvrage ».

·      L’approche factuelle  pour la prise de décision

Ce vœu pieux est loin d’être exaucé, tant les entreprises où l’on s’énerve encore à l’arrivée d’une réclamation sont légions. Des démarches qualité perdurent dans ces contextes émotionnels forts et peu de ces entreprises ont acquis la sérénité à la suite de la mise en place d’une démarche qualité.

·      Les relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs

Lorsque l’on évoque ce concept, que peut penser un sous-traitant industriel travaillant pour des grands groupes donneurs d’ordres, qui imposent leurs conditions et leurs contraintes, sans discussion, ni aucune négociation ?

Ce principe de relation mutuellement bénéfique est fréquemment battu en brèche, faute d’une coopération suffisante entre fonctions qualité et fonctions achat de ces grands groupes, chacun ayant sa logique propre. Le coût global d’obtention de la qualité n’est que peu souvent pris en compte.

En résumé

Ces contre-exemples d’application des principes ne doivent pas décourager à les atteindre, mais devraient permettre à chacun de rester clairvoyant sur ce qu’il est possible de promouvoir suivant les contextes.

 

 

 

 

 


Michel BELLAÏCHE

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