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Comment lever les freins principaux à l’appropriation ?

Le 24 Avril 2017


• Lever l’incompréhension par une pédagogie permanente de la démarche qualité
La compréhension n’est jamais une chose acquise, et ce, à tous les niveaux hiérarchiques. Une direction ou un cadre qui comprend l’intérêt de la qualité va « entraîner » ses collaborateurs dans la démarche.
Il est nécessaire de multiplier les actions de sensibilisation, plutôt dans le registre de l’explicitation que dans celui de l’argumentation. Il faut développer des modules courts (une heure), en suscitant le questionnement des acteurs sur le sens qu’a pour eux une telle démarche.
Laisser la place à la critique lors de ces sensibilisations peut assurer une meilleure appropriation, car la discussion s’ouvre. Ceci est d’ailleurs beaucoup plus impliquant qu’un argumentaire sui ressemblerait à la « vente » de la démarche qualité.
Pour les managers encore réticents, il sera pertinent de les orienter vers la lecture d’ouvrages5 tournés vers les potentialités d’une démarche qualité.
• Bien positionner les acteurs de la démarche qualité
Les contributions de chacun à la dmarche qualité doivent être claires et formalisées, jusque dans les fiches de missions des opérateurs des cadres et des personnels fonctionnels.
Chaque collaborateur de l’entreprise a pour missions :
• De produire de la qualité à son niveau ;
• De contribuer à l’amélioration par la remontée des besoins d’évolution des documents et le signalement des non-conformités.
5 Bellaïche Michel, Manager vraiment par la qualité – Enjeux, méthodes et études de cas, AFNOR Editions, 2012.
Le personnel encadrant, en plus de ces missions ci-dessus, a pour missions :
• D’atteindre les objectifs de son équipe en matière de qualité ;
• De suivre les indicateurs correspondants ;
• D’assurer la communication dans les deux sens avec la direction et son personnel.
La direction a pour missions :
• De porter le sens de la démarche qualité ;
• De piloter l’ensemble du système qualité.
La fonctin qualité a pour missions :
• D’apporter méthodes, soutien, pédagogie et suivi de l’évolution du système ;
• De faire suivre le processus d’amélioration.
• Installer la confiance en différenciant démarche qualité et démarche de management interpersonnel
Le management devrait s’interdire d’être réactif envers les personnels, en cas de réclamation, de non-conformité et de résultats d’audit ou d’enquête. Cela fait perdre la crédibilité aux deux démarches : on peut se demander pour quelles raisons un manager attend les résultats d’une démarche qualité pour manager son personnel. Par ailleurs, utiliser les résultats d’audit pour sanctionner un collaborateur, c’est mettre à coup sûr les auditeurs en porte-à-faux.
Tout résultat de mesure devrait entraîner le questionnement suivant : « Qu’est ce que cela nous dit sur les défauts de notre système qualité ? ».

Michel BELLAÏCHE
100 Questions pour comprendre et agir

 

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