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Que signifie manager les RH dans une démarche ISO 9001 ?

Le 28 Août 2017.

En fait, il s’agit plus précisément d’assurer le maintien et la mise à disposition de compétences nécessaires pour produire la qualité voulue. Contrairement à ce que ce titre peut laisser supposer, des sujets comme les rémunérations ou le management par objectifs ne sont pas inclus dans ce processus. Le fil rouge reste celui de la progression des compétences jusqu’à la vérification de l’efficacité des actions mises en œuvre.
Les différentes phases de ce processus sont :

·       La détermination des compétences : 

▼ Définition d’un référentiel de compétences en accord avec les processus de l’entreprise ;
▼ Identification des besoins en nouvelles compétences (n’existant pas auparavant dans l’entreprise).

·       L’intégration du personnel à un nouveau poste : 

▼ Définition des actions de formation et autres actions nécessaires à l’intégration dans le nouveau poste ;
▼ Suivi régulier de l’avancement de l’intégration.

·       L’identification des formations et autres actions en vue d’acéquérir les compétences attendues : 

▼ Identification des formations et actions au plan individuel et collectif, en relation avec la politique qualité et les objectifs de l’entreprise ;
▼ Elaboration d’un plan de formation prévisionnel ainsi que d’un plan d’actions autres que formation.

·       La mise en œuvre des formations et actions définies : 

▼ Recherche et sélection d’organismes de formation et de formateurs inetrnes à l’entreprise, fixation des odalités détaillées des formations : dates, durées, modalités d’évaluations, etc. ;
▼ Mise en œuvre des autres actions (hors formation).

·       Evaluation de l’efficacité des actions entreprises 

▼ Evaluation de l’efficacité des formations et des autres actions, cette évaluation est en général pertinente après quelques mois de mise en pratique de la formation ou de l’action de progression des compétences, constatables sur le terrain.

Il est à noter que les autres actions, en dehors des formations, pour acquérir les compétences voulues peuvent être des mises en situation d’auto-apprentissage, des tutorats, etc. Ces autres actions sont souvent plus pertinentes à mettre en œuvre dans une petite entreprises, l’envoi trop fréquent de collaborateurs en formation n’étant pas possible.
Par ailleurs, les démarches de management des compétences issues des grandes entreprises sont à adapter au contexte des petites entreprises. Par exemple, il n’est pas nécessaire de formaliser des fiches de référentiel de compétences. Dans ce contexte précis, des tableaux de polyvalence des compétences suffisent.
Enfin, l’entretien annuel de progrès n’est pas un impératif dans une démarche qualité. Dans une petite entreprise, le suivi et la vérification de l’évolution des compétences des uns et des autres, peuvent suffire.

Michel BELLAÏCHE
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